Регламенты не внедряются сами

Разбирали с командой клиента ситуацию. Руководители написали регламент постановки задач с примерами и шаблонами. Менеджеры пробежались глазами по документу, кивнули и продолжили ставить задачи по-старому.

Почему?

Потому что старый способ по-прежнему проще и привычнее. «По-старому» почти всегда побеждает «по-новому», если за новым подходом не стоит ничего, кроме еще одного документа в корпоративной Wiki.

Проблема большинства регламентов не в том, что они плохо написаны. Проблема в том, что компании внедряют документы, но не внедряют новое поведение.

Недостаточно написать хороший регламент и сказать: «Теперь работаем так». Нужно сделать новый способ работы понятным, обязательным и контролируемым.

Что для этого можно сделать?

Сначала соберите обратную связь у тех, кто будет работать по регламенту, до того как документ станет финальным. Не просто спросите: «Что думаете?», а попросите конкретные замечания: что здесь может не сработать, где возникнут сложности и как можно улучшить.

Это полезно сразу по нескольким причинам. Сотрудники начинают воспринимать регламент не только как очередное правило, спущенное сверху, а как процесс, в создании которого они участвовали. Именно исполнители часто замечают ограничения, которые не видны руководителю. А иногда обсуждение показывает, что проблема вообще в разном понимании самого процесса.

Обязательно установите дедлайн на ознакомление. Например: «до пятницы, 18:00».

Если до этого момента комментариев нет, считаем, что замечаний к документу у сотрудника тоже нет. После этого аргумент «я не согласен» уже не работает.

Но одного ознакомления все равно недостаточно. Нужно заранее определить дату, с которой новый порядок становится обязательным, и убрать возможность продолжать работать по-старому.

Если задача должна ставиться по новому шаблону, то в другом формате она просто не принимается в работу. Иначе, если новый процесс можно без последствий игнорировать, его будут игнорировать.

Назначьте ответственного, который будет следить за применением регламента. При этом не обязательно резко вводить изменения во всей компании. Возьмите один проект или небольшую команду и попробуйте новый подход там. Пусть они поработают по регламенту несколько недель. Соберите статистику и посмотрите, что изменилось: стало ли меньше ошибок и потерянного времени.

Тогда у вас появится реальный пример. Остальным гораздо проще «продать» то, что уже работает у коллег, чем то, что просто написано в Wiki. Особенно если новый регламент показал измеримый результат.

Регламент это всего лишь артефакт. А изменение поведения сотрудников — проект со сроками, ответственными, контрольными точками и метриками. Если относиться к внедрению регламента как к публикации документа, он будет пылиться в Wiki. Если относиться к нему как к проекту по изменению поведения, то люди начнут работать по-новому.