Поговорим про команды — модель Такмана

Когда я запускал свой первый бизнес по разработке программного обеспечения, то ничего не знал о формировании и управлении командами. Все делалось интуитивно, и, естественно, я совершил немало ошибок. Если бы кто-то рассказал мне про модель Такмана раньше, я бы сэкономил месяцы, а может быть, и годы для продуктивной работы.

В 1965 году Брюс Такман разработал модель, которая стала классическим инструментом для понимания динамики и управления групповым взаимодействием. Такман выделил четыре стадии формирования команды: Формирование ( F ), Противоборство ( S ), Нормирование ( N ), Работа ( P ), а позже добавил пятую — Расформирование ( A ).

Каждая группа проходит все стадии, чтобы стать командой. Это применимо и к проектным, и к управленческим командам. На каждом этапе формирования команды определяющую роль играет руководитель или лидер. Для этой роли необходим опыт, компетенции, харизма и авторитет. Важно понимать, что при добавлении в команду нового участника команда с большой долей вероятности будет возвращаться на первую или вторую стадию.

Формирование (Forming) — команда только начинает формироваться. Члены группы знакомятся и пытаются понять задачи и ожидания друг от друга. Преобладает вежливость, некоторая неопределенность и поиск ролей в группе. Руководитель должен всех познакомить и создать рабочую атмосферу, в которой члены формирующейся команды будут чувствовать себя комфортно. Ключевые задачи руководителя на первом этапе: обозначить конечную цель, описать порядок работы, сформулировать критерии оценки качества выполнения поставленных задач, обозначить зону ответственности и роль каждого члена коллектива.

Противоборство (Storming) — происходит «шторм», начинаются конфликты и столкновения между членами группы из-за различий во мнениях и стилях работы. Это естественная и необходимая фаза, поскольку через конфликты группа начинает определять свои нормы. Члены команды зачастую признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок. Ключевые задачи руководителя на втором этапе: донести до команды, что разногласия — неотъемлемая часть работы, организовать и внедрить практику конструктивного обсуждения, ведущего к результату, а не бессмысленным спорам. Самое важное — держать фокус на общекомандной цели.

Нормирование (Norming) — после преодоления конфликтов в группе начинает формироваться сотрудничество. Устанавливаются правила поведения, члены группы начинают ценить разнообразие мнений и работают над достижением общих целей. Необходимо помнить, что группа может вернуться к стадии конфликта и управлять динамикой отношений. От руководителя зависит формирование механизмов работы — он должен помочь команде организовать свою деятельность максимально эффективно. Сплотить коллектив, сделать его именно командой — одним целым. При этом, важно согласовать индивидуальные интересы каждого члена команды с общими целями и задачами.

Работа (Performing) — группа достигает высокой степени согласованности, продуктивности и синергии. Члены команды полностью сосредоточены на выполнении задач и достижении целей. Руководитель должен оценивать деятельность команды и корректировать работу при необходимости. При возникновении спорных ситуаций руководителю необходимо сохранять беспристрастность и уметь восстанавливать справедливость — давать членам команды обратную связь, обсуждать проблемы и возможные пути их решения. Лучшие предложения членов команды нужно записывать в бэклог и внедрять.

Расформирование (Adjourning) — после завершения проекта команда расформировывается. За время работы люди успели выстроить связи, поэтому завершение командной деятельности не должно происходить молниеносно. Необходимо подвести итоги, похвалить команду за полученные результаты, отметить вклад каждого из участников. На завершающем этапе сотрудничества руководитель должен минимизировать болезненность расставания.

Понимание этапов формирования команды и динамики группового взаимодействия дает вам мощный инструмент для повышения эффективности проектной работы и формирования сильных управленческих команд.